Comment construire le plan stratégique à cinq ans d'une banque ?

Par quoi commence un plan stratégique bancaire ?

Par un diagnostic qui regarde à la fois la banque et son marché. Pour une banque d'Afrique de l'Ouest, nous avons conduit la définition des orientations stratégiques à cinq ans et la mise à jour de son plan à moyen terme. Le diagnostic a porté sur deux volets menés en parallèle.

Le premier volet est interne : forces et faiblesses de la banque, positionnement par segment de clientèle, rentabilité par activité, solidité financière, organisation, systèmes d'information, ressources humaines. Les données comptables et de gestion sont complétées par des entretiens avec les directeurs, qui éclairent ce que les chiffres ne montrent pas.

Le second volet est externe : tendances du marché local et sous-régional, évolution de la concurrence, attentes des clients, évolutions réglementaires attendues. Une banque de la zone UMOA, par exemple, raisonne sur un marché national mais évolue dans un espace monétaire commun où les concurrents régionaux se déplacent facilement.

Le diagnostic se termine par une restitution à la direction générale. Elle doit être partagée avant d'aller plus loin : un plan bâti sur un constat contesté sera contesté à son tour.

Pourquoi construire les axes en ateliers ?

Parce que les directions qui porteront le plan doivent avoir participé à sa construction. Nous avons animé des ateliers avec les parties prenantes de la banque pour identifier les pistes de croissance et de développement possibles, puis les regrouper.

Chaque atelier part d'éléments du diagnostic et d'une question précise. Quels segments de clientèle la banque peut-elle conquérir ? Quels produits manquent ? Où la banque perd-elle de la valeur ? Les pistes sont ensuite évaluées sur leur potentiel, leur faisabilité et leur cohérence avec le profil de risque.

Ce travail collectif a abouti à quatre axes stratégiques, formalisés dans un master plan. Chaque axe y est décrit par son ambition, ses objectifs mesurables et les principales initiatives qui le composent.

Comment passer du master plan à la feuille de route ?

En découpant chaque axe en initiatives datées, portées et chiffrées. Le master plan dit où la banque veut aller ; la feuille de route dit qui fait quoi, et quand.

Pour chaque initiative, la feuille de route précise l'objectif rattaché, le porteur, les directions contributrices, les jalons, les ressources nécessaires et les dépendances avec d'autres initiatives. Les initiatives sont séquencées en tenant compte de la capacité réelle des équipes : une banque ne conduit pas vingt projets structurants de front sans dégrader son activité courante.

Cette feuille de route sert ensuite de base au pilotage. Le tableau de bord de la direction générale reprend les indicateurs du plan, et chaque comité de direction peut suivre l'avancement des initiatives prioritaires.

Pourquoi un business plan est-il indispensable ?

Pour vérifier que l'ambition est finançable. Nous avons réalisé le business plan de l'activité sur la période du plan : projections de bilan et de compte de résultat, besoins en fonds propres, évolution des principaux ratios prudentiels.

Le business plan joue un rôle de garde-fou. Il montre si la croissance visée reste compatible avec les exigences de solvabilité et de liquidité, si elle suppose une augmentation de capital, et à quel horizon la rentabilité attendue se matérialise. Il oblige aussi à expliciter les hypothèses de marché, de taux et de coût du risque, qui pourront être revues chaque année.

Comment bâtir un plan de développement sectoriel ?

Avec un benchmark, une étude de marché et des indicateurs de suivi. Pour la même banque, nous avons conçu deux plans de développement sectoriels, l'un dédié aux PME, l'autre à l'agriculture.

Le benchmark a porté sur des initiatives conduites au niveau local, sous-régional et international par des institutions de référence dans le financement de ces segments. Les programmes publiés par la BERD, la SFI ou le mouvement Desjardins, par exemple, documentent des approches variées : lignes de financement dédiées, mécanismes de garantie, accompagnement non financier des entreprises, partenariats avec des organisations de producteurs.

L'étude de marché a ensuite permis d'analyser les besoins des segments visés : besoins de trésorerie saisonniers dans l'agriculture, besoins d'investissement et d'accompagnement chez les PME. Des produits ont été conçus à partir de ces besoins, plutôt que d'adapter à la marge l'offre existante.

Chaque plan comprenait aussi une mise à niveau organisationnelle et procédurale : circuits d'octroi adaptés, compétences des chargés d'affaires, critères d'analyse propres à chaque segment. Des indicateurs de suivi ont été définis pour mesurer la réalisation : production, encours, qualité du portefeuille, nombre de clients actifs.

Que retenir de ces missions ?

Un plan stratégique tient lorsque trois conditions sont réunies : un diagnostic partagé, des axes construits avec ceux qui les porteront, et une traduction opérationnelle et financière qui les rend pilotables.

Deux écueils reviennent souvent. Le premier est un plan qui empile les initiatives sans les hiérarchiser : chaque direction y retrouve ses projets, mais la banque ne sait plus ce qui compte le plus. Le second est un plan dont les objectifs ne sont repris ni dans le budget annuel ni dans les objectifs individuels des directeurs. Il reste alors un document de référence que l'on consulte peu. Relier chaque axe à quelques indicateurs suivis en comité de direction, et ces indicateurs aux objectifs annuels des porteurs, évite ces deux situations.

La mise à jour annuelle du plan à moyen terme permet ensuite d'intégrer les évolutions du marché et de la réglementation sans rouvrir la vision. C'est souvent à cette occasion que les écarts entre ambition et réalisation se révèlent, et que les arbitrages de la direction générale prennent tout leur sens.