Comment réorganiser l'activité de recouvrement d'une banque ?

Pourquoi réorganiser le recouvrement ?

Parce que le recouvrement s'est souvent construit par strates, au gré des urgences, et que son organisation ne correspond plus au volume ni à la nature des dossiers. Les signes sont faciles à repérer : des dossiers qui restent longtemps sans action, des transferts tardifs vers le contentieux, des chiffres différents selon la direction qui les produit.

La pression vient aussi de l'extérieur. Le niveau des créances en souffrance pèse sur le coût du risque et attire l'attention du superviseur. La direction générale veut savoir ce qui peut être récupéré, à quelle échéance, et avec quels moyens.

Par quoi commence le diagnostic ?

Le diagnostic examine quatre dimensions : l'organisation, les processus, les outils et la qualité du portefeuille. Il s'appuie sur des entretiens avec les équipes, l'analyse des procédures existantes et une extraction complète des dossiers.

Sur l'organisation, nous regardons qui fait quoi à chaque stade, les rattachements, les effectifs et leur répartition. Sur les processus, nous reconstituons le parcours réel d'un dossier, depuis le premier impayé jusqu'à la clôture ou au passage en perte. L'écart entre la procédure écrite et la pratique est souvent important.

L'analyse du portefeuille est la partie la plus révélatrice. Elle montre la répartition des dossiers par ancienneté, montant, garantie et stade de traitement. Elle met aussi au jour les anomalies : dossiers soldés jamais clôturés, doublons, clients classés différemment selon le système consulté.

Nous examinons enfin les outils. Le recouvrement s'appuie souvent sur des fichiers tenus à la main, en parallèle du système central, parce que celui-ci ne permet pas de suivre les relances, les promesses de paiement ou les étapes judiciaires. Ces fichiers sont indispensables aux équipes, mais ils échappent aux contrôles et divergent vite des données officielles. Le diagnostic les recense et évalue ce qu'il faudrait pour les intégrer dans un outil commun.

Comment définir l'organisation cible ?

L'organisation cible se construit autour des phases du recouvrement : amiable précoce, amiable avancé, contentieux. Pour chaque phase, on définit les missions, les critères d'entrée et de sortie des dossiers, et l'entité responsable.

Les critères de transfert entre phases sont le point le plus sensible. Un dossier qui reste trop longtemps en amiable perd ses chances de recouvrement judiciaire ; un dossier transféré trop tôt au contentieux engage des frais inutiles. Nous fixons ces critères avec les équipes, en tenant compte des règles de classement des créances en souffrance et des pratiques judiciaires locales.

Nous définissons ensuite l'organigramme cible, les fiches de mission de chaque entité et le dimensionnement. Celui-ci repose sur le volume de dossiers par phase, leur complexité et un nombre de dossiers par gestionnaire établi avec les équipes. Il n'est fiable que si le portefeuille l'est.

Pourquoi le nettoyage du portefeuille est-il un chantier à part entière ?

Parce qu'aucune décision d'organisation ne tient sur un portefeuille faux. Le nettoyage consiste à vérifier chaque dossier, corriger les données, clôturer ce qui doit l'être et reclasser ce qui est mal classé.

Ce travail est long et peu visible. Il mobilise les gestionnaires, le back-office, la comptabilité et parfois le juridique. Nous l'avons piloté comme un projet, avec un PMO dédié : découpage du portefeuille en lots, responsables nommés, objectifs hebdomadaires, suivi des anomalies corrigées et des cas à arbitrer.

Le résultat dépasse le recouvrement. Un portefeuille fiabilisé améliore la qualité des déclarations réglementaires, du provisionnement et du reporting à la direction générale.

Comment reconcevoir les processus et les procédures ?

Une fois l'organisation cible validée, on établit la cartographie des procédures puis on reconçoit les processus métier et back-office. Chaque processus décrit les étapes, les acteurs, les délais, les contrôles et les pièces attendues.

Les processus back-office demandent une attention particulière : enregistrement des encaissements, imputation des frais de procédure, mise à jour des classements, transmission des informations à la comptabilité. Ce sont souvent eux qui créent les écarts de chiffres entre directions.

Le PMO reste en place jusqu'à la stabilisation. Il suit le déploiement de l'organisation, la mise en œuvre des procédures et les indicateurs de pilotage : encours par phase, montants recouvrés, délais de traitement, dossiers sans action depuis plus d'un mois.

Comment piloter le recouvrement après la réorganisation ?

Avec un tableau de bord mensuel, partagé entre le recouvrement, les risques et la direction générale, construit sur les données du portefeuille fiabilisé. Il doit permettre de suivre l'activité des équipes et l'évolution du stock, phase par phase.

Les indicateurs utiles sont peu nombreux. Côté stock : encours et nombre de dossiers par phase et par ancienneté, entrées et sorties du mois, part des dossiers couverts par une garantie réalisable. Côté activité : montants recouvrés, taux de régularisation en amiable, délais de transfert vers le contentieux, dossiers sans action. Côté contentieux : procédures engagées, décisions obtenues, garanties réalisées.

Ce tableau de bord a un second usage. Il alimente les échanges avec la comptabilité et la gestion des risques sur le provisionnement des créances en souffrance. Quand les trois fonctions travaillent sur les mêmes données, les écarts de chiffres disparaissent et les discussions portent sur les dossiers eux-mêmes.

Enfin, la réorganisation doit être accompagnée auprès des équipes. Les gestionnaires changent souvent de périmètre, de responsable et parfois de métier. Les fiches de mission, la formation aux nouvelles procédures et un suivi rapproché pendant les premiers mois conditionnent la réussite du nouveau modèle.