Comment vérifier qu'un PRCI répond aux exigences du régulateur ?

Que doit-on vérifier en premier dans un PRCI ?

La taxonomie des risques, car tout le reste en découle. Si une vulnérabilité matérielle de la banque n'y figure pas, aucun scénario ne la testera et aucune mesure n'y répondra.

Lors d'une analyse d'adéquation que nous avons conduite pour une banque, nous avons rapproché la taxonomie du PRCI de la cartographie des risques, du profil de risque de l'ICAAP et des concentrations visibles dans le bilan. Plusieurs risques présents dans la cartographie n'apparaissaient pas dans le plan, notamment des risques liés aux filiales et au refinancement. L'écart ne venait pas d'un choix : les deux documents avaient été rédigés par des équipes différentes, à des dates différentes.

La première recommandation a donc porté sur une source unique : une taxonomie commune à la cartographie, à l'ICAAP et au PRCI, mise à jour selon le même calendrier.

Les scénarios de stress sont-ils assez sévères et propres à la banque ?

Un scénario est pertinent s'il frappe les vulnérabilités réelles de l'établissement et s'il conduit à franchir les seuils de redressement. Un scénario trop doux ne teste rien ; un scénario générique, copié d'un exercice de place, ne dit rien de la banque.

Nous examinons trois familles de scénarios : un choc systémique, un choc idiosyncratique propre à la banque, et une combinaison des deux. Pour chacun, nous regardons la chaîne de transmission : quelles variables sont choquées, comment elles se traduisent en pertes, en sorties de liquidité et en consommation de fonds propres, et à quel moment les indicateurs de déclenchement sont atteints.

La revue porte aussi sur la cohérence avec les stress tests de l'ICAAP. Le PRCI doit simuler une situation plus dégradée, construite sur le même socle d'hypothèses.

Les mesures de redressement sont-elles réalistes ?

Une mesure est réaliste quand son effet est chiffré, son délai de mise en œuvre estimé et ses conséquences indirectes analysées. Céder une filiale ou un portefeuille de titres en pleine crise ne produit pas la valeur d'une cession en temps normal.

Pour chaque option, nous vérifions le gain attendu sur la solvabilité ou la liquidité, les hypothèses de décote retenues, les autorisations nécessaires, le délai, et l'impact sur la franchise commerciale et la notation. Les options qui dépendent toutes du même marché ou de la même contrepartie sont signalées : elles ne peuvent pas être additionnées sans précaution.

Nous recommandons aussi de classer les options par délai d'effet. En crise, la direction a besoin de savoir ce qui agit en quelques jours, en quelques semaines et en plusieurs mois.

Comment le déclenchement et le pilotage sont-ils organisés ?

Le dispositif est opérationnel quand chaque indicateur de déclenchement est relié à un seuil, à une instance qui se réunit et à une décision attendue. Des indicateurs bien choisis mais sans circuit de remontée restent théoriques.

Nous vérifions la liste des indicateurs (solvabilité, liquidité, qualité des actifs, rentabilité, indicateurs de marché), le calibrage des seuils d'alerte et de déclenchement, la fréquence de suivi, et la procédure d'escalade jusqu'à l'organe d'administration. La communication interne et externe, y compris vers le régulateur, doit être prévue.

Un exercice de simulation, même limité à un comité sur table, montre rapidement si la procédure fonctionne. Lorsque ce test n'a jamais eu lieu, c'est la recommandation que nous plaçons en tête.

Quel canevas donner à l'inspection générale ?

Un canevas efficace reprend chaque exigence réglementaire et la traduit en points de contrôle, avec les pièces à obtenir et les tests à réaliser. Il permet à l'inspection de mener la revue de manière reproductible, d'une année sur l'autre.

Le canevas que nous avons conçu pour une banque panafricaine couvrait la gouvernance du plan, la taxonomie, les scénarios, les options, les indicateurs, les tests et la mise à jour. Pour chaque rubrique, il précisait le niveau d'exigence, les éléments de preuve attendus et une échelle d'appréciation. L'inspection générale a pu l'utiliser seule dès l'exercice suivant.

Le canevas prévoit aussi la restitution. Les constats sont classés par gravité, rattachés à l'exigence concernée et assortis d'une recommandation et d'un responsable. Cette présentation facilite le suivi des actions par le comité d'audit et la préparation des échanges avec le superviseur.

Quelles faiblesses retrouve-t-on le plus souvent dans les PRCI ?

Les mêmes faiblesses reviennent d'une banque à l'autre, quelle que soit sa taille. Les repérer tôt permet de concentrer la revue sur ce qui compte.

La première est l'isolement du document. Le PRCI est rédigé pour répondre à une exigence, puis rangé jusqu'à la mise à jour suivante. Ses indicateurs ne figurent pas dans le tableau de bord des risques, ses scénarios ne servent pas à l'ICAAP, et les membres du comité de direction n'en connaissent pas le contenu. En cas de crise, personne ne l'ouvrirait.

La deuxième tient aux options de redressement. Beaucoup de plans additionnent des mesures qui reposent sur les mêmes hypothèses : cession d'actifs, levée de fonds propres auprès des actionnaires, réduction de l'activité de crédit. Dans un scénario systémique, ces mesures deviennent difficiles en même temps. Leur effet cumulé est alors surestimé.

La troisième concerne le périmètre de groupe. Lorsque la banque détient des filiales, à l'étranger notamment, le plan décrit rarement comment les difficultés d'une filiale se transmettraient à la maison mère, ni quelles options existent au niveau de chaque entité. Les contraintes posées par les régulateurs locaux, sur les transferts de liquidité ou de capital par exemple, sont souvent absentes.

La dernière est l'absence de test. Un plan jamais simulé contient presque toujours des incohérences de circuit de décision ou de délais qui n'apparaissent qu'à l'exercice. Une simulation annuelle, même courte, est le moyen le plus efficace de les corriger.